Bâtir une équipe d’intervention en GRE efficace pendant une pandémie

Par Liam McFarlane, FICA, Assurance Economical

Comme nous l’a appris la COVID-19, une pandémie peut avoir des répercussions profondes et prolongées sur plusieurs facettes de la société à l’échelle planétaire. Dans le cas des sociétés d’assurance et de réassurance, à la fois dans les domaines des assurances de personnes et IARD, une pandémie peut toucher tous les côtés des activités de l’entreprise. Il convient donc de déployer une démarche vaste et complète afin de gérer une telle crise. Cet article se penche sur la façon de bâtir une équipe d’intervention efficace en matière de gestion du risque d’entreprise (GRE) afin de composer avec une pandémie.

Il est possible de déployer rapidement une intervention plus efficace et plus agile en tirant avantage de bases fiables déjà mises en place. Les équipes de GRE des grands assureurs ont établi divers plans prévoyant des procédures visant à permettre à la direction de réagir aux situations de crise telles qu’un incendie, une cyberattaque, un événement terroriste, etc. Lorsque survient une crise, l’équipe de gestion de crise (EGC) doit se mobiliser rapidement et mettre en œuvre les plans les mieux adaptés à la situation. En situation de pandémie, il convient de mettre en œuvre, entre autres choses, les plans relatifs à la continuité des activités, aux maladies contagieuses, à l’intervention en cas d’urgence et aux communications en temps de crise.

Fondamentalement, une pandémie est une crise sanitaire (santé physique et mentale) qui se répercute sur divers secteurs de l’entreprise, notamment sur le plan financier. En cas de crise sanitaire, la première intervention devrait avoir pour but d’assurer la santé et la sécurité des employés et des autres partenaires clés. La distanciation sociale, le fait de savoir où se trouvent les membres de l’équipe, le télétravail et la communication des infections et des contacts avec des personnes infectées sont tous des éléments nécessaires à la gestion efficace de la propagation d’une maladie très contagieuse. Afin de réduire au minimum l’exposition liée aux voyages d’affaires et aux voyages personnels, aux réunions, aux congrès, etc., il convient de prendre des décisions rapidement. L’EGC doit jouir de la latitude nécessaire pour agir rapidement et avec fermeté dans ces circonstances.

Pour assurer la continuité des affaires, les hauts dirigeants tels que le chef de la direction, le directeur financier et le chef de la gestion des risques devraient être immédiatement placés en isolement afin de ne pas contracter le virus et de pouvoir continuer de diriger l’organisation pendant la crise. Il conviendrait en outre d’indiquer dans un répertoire central les personnes en mesure d’assumer provisoirement les fonctions des hauts dirigeants en cas d’incapacité afin que l’organisation puisse poursuivre ses activités efficacement en situation de pandémie.

Selon la gravité de la crise, les plans de gestion de crise prévoient des mesures à prendre et désignent des responsables aux fins de leur mise en œuvre. Les conséquences profondes d’une pandémie nécessitent la mobilisation immédiate du chef de la direction et du conseil d’administration. Ceux-ci doivent assurer la direction de l’EGC et de l’entreprise tout au long de la crise afin de concevoir une intervention efficace. Pendant cette période, le chef de la gestion des risques, l’équipe de GRE et la haute direction doivent continuer à promouvoir une culture du risque afin d’assurer la capacité de l’entreprise à traverser la crise. Dans cette optique, il importe de mettre l’accent sur les valeurs de l’entreprise afin de maintenir l’engagement des employés, de leur remonter le moral et d’augmenter la productivité.

Les hauts dirigeants devraient assurer la mise sur pied et la gestion d’un centre de crise afin de diriger les sphères d’activités de manière à garder le cap pendant la pandémie.

En gestion de crise, les sphères d’activités devraient comprendre les ressources humaines, les finances (capitaux et liquidités), les placements, les équipes des activités de base, les technologies, les opérations, les communications et toute autre sphère selon le cas. On devrait trouver au centre de crise un répertoire de tous les plans nécessaires, la documentation des décisions et tout autre document pertinent aux fins de la gestion efficace des activités pendant la pandémie. On devrait recenser tous les risques associés à la COVID-19, par exemple les cyberrisques, les risques de fraude et les risques liés à la réputation, à la chaîne d’approvisionnement, à la santé et à la sécurité, etc. De concert avec les diverses sphères d’activités, l’équipe de la GRE devrait élaborer des plans visant à faciliter à la haute direction la gestion et la surveillance de ces risques.  

Il convient de procéder à une évaluation constante de tous les éléments de la pandémie et de mettre à jour les tableaux de bord et autres sources d’information pertinents afin de favoriser l’efficacité décisionnelle. Dans les premiers stades de la pandémie, plusieurs de ces tableaux de bord (suivi de la maladie, placements, capitaux, liquidités, etc.) devraient faire l’objet d’une mise à jour quotidienne. On devrait aussi déterminer des mesures d’intervention et les mettre en œuvre au besoin.

Au début de la crise, le chef de la direction, l’EGC et les dirigeants des diverses sphères d’activités devraient tenir des réunions quotidiennes afin d’élaborer des plans d’action et de présenter des rapports d’exécution relatifs aux plans convenus. On devrait également concevoir des communications et, dans les premiers stades, assurer une diffusion fréquente aux parties prenantes. Pour réagir à une crise telle qu’une pandémie, les décisions doivent se prendre rapidement et les dirigeants des sphères d’activités devraient donc être des décisionnaires clés.

Dès qu’on a assuré la continuité des activités, la fréquence des réunions peut ralentir un peu. Il faudra toutefois veiller à maintenir la capacité de rétablir le mécanisme de gestion de crise en cas de résurgence. Il conviendra de plus de reconnaître que les plans d’activités établis préalablement à la pandémie pourraient être grandement affectés par celle-ci et que l’incertitude ambiante pourrait compromettre la capacité de planification. L’entreprise doit développer une capacité d’assurer la surveillance et la modélisation constantes des scénarios possibles et d’agir dans diverses circonstances qui surviennent.

Lorsque la direction parvient à assurer une gestion efficace de l’entreprise face à la pandémie, elle pourra alors cerner et examiner plus en profondeur les opportunités offertes par un tel contexte. On peut penser, par exemple, à une transition plus rapide vers le télétravail, à l’élargissement des capacités numériques, etc. Les entreprises qui réagissent rapidement pourraient être mieux positionnées pour bien fonctionner dans la nouvelle normalité qui émergera d’une pandémie.

Enfin, en temps opportun pendant la crise, l’EGC devrait faire un retour sur la situation et déterminer les mesures d’adaptation des plans et des structures de gestion de crise qui ont fonctionné et celles qui n’ont pas fonctionné, en espérant qu’une pandémie telle que la COVID-19 ne survienne plus jamais.

Cet article reflète l’opinion de l’auteur et il ne représente pas une position officielle de l’ICA.

Cet article a été publié initialement dans le Carrefour COVID-19 de l’ICA.

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