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Cinq leçons de gestion des affaires en cours en assurance-vie

Par Naveed Irshad, FICA et membre du Conseil d’administration de l’ICA

La gestion des affaires en cours au sein d’une société d’assurance-vie peut être l’un des emplois les plus intéressants et instructifs du secteur. Avec le recul, on constate comment s’est comportée l’entreprise à long terme par rapport aux prévisions et on est en mesure de répondre à des questions, telles que :

  • Quels ont été les résultats des hypothèses de tarification et des interdépendances au fil du  temps?
  • La tarification a-t-elle permis d’atteindre les marges escomptées?
  • Les caractéristiques et les options des produits ont-elles été utilisées comme on l’avait escompté?
  • A-t-on rencontré des problèmes imprévus dans l’administration et le traitement des polices?
  • Est-il possible d’améliorer l’expérience client?

La gestion des affaires en cours permet d’apprendre de nombreuses leçons, ce qui fait d’un professionnel en la matière un atout pour toute organisation. Une organisation bien gérée s’assurera d’accorder une importance cruciale au partage des connaissances avec les équipes d’initiation aux nouvelles affaires et mettra en place les processus nécessaires à cette fin.

Leçons retenues

Le philosophe espagnol du 19e siècle George Santayana a dit : « Ceux qui ne se souviennent pas du passé sont condamnés à le répéter ». Cet énoncé, si je l’interprète bien, se voulait davantage un avertissement qu’une déclaration optimiste. De fait, j’ai récemment mis en signet un tweet de l’auteur Nassim Taleb, qui évoque un peu la même idée : « J’évolue dans le domaine de la finance depuis 39 ans, soit assez longtemps pour savoir que quand l’histoire se répète, c’est toujours dans le sens négatif. »1https://twitter.com/CIA_Actuaries/status/1480166544273510401

En tant que dirigeant en matière de gestion des affaires en cours, j’ai retenu au fil des ans une longue liste de leçons que je suis disposé à partager avec mes pairs.

  1. Le mauvais alignement des intérêts par rapport aux clients est une stratégie perdante. On a pu observer ce fait au Canada et partout dans le monde. Dans le marché canadien, c’est grâce aux affaires fondées sur la déchéance et aux produits offrant aux clients une grande variété d’options que les sociétés d’assurance ont pu comprendre ce qui se produit lorsqu’une divergence d’intérêts imprévue compromet la tarification d’un produit du point de vue de l’assureur. Cela est particulièrement important à l’ère numérique, alors que des caractéristiques de conception plus sophistiquées sont comprises dans des produits que souscrivent des clients tout aussi sophistiqués. Une conception des produits d’assurance judicieuse permet un meilleur alignement des intérêts dans la mesure du possible. Lorsque cela n’est pas possible, il importe de faire preuve d’humilité et d’adopter une approche plus prudente. Cette leçon s’applique aussi à la relation entre les réassureurs et les sociétés d’assurance directe; un mauvais alignement des intérêts peut créer un stress important au niveau institutionnel.
  2. Gare à la dépendance excessive envers les modèles complexes. De nombreux produits d’assurance sont complexes et comportent bon nombre d’options et de garanties assorties d’un large éventail de résultats. Nos outils d’évaluation pour ces produits sont donc devenus plus sophistiqués. Mais cela ne veut pas dire que nous nous appuyons sur ces outils comme sur une béquille. Un modèle complexe s’appuie sur plusieurs hypothèses. Il est souvent utile de prendre un peu de recul, d’évaluer le caractère raisonnable et de s’assurer qu’il est possible de comprendre et d’expliquer les résultats ou les connaissances émanant de ces modèles. En fin de compte, ces modèles ne devraient pas remplacer le simple bon sens.
  3. Il est insensé d’avoir recours à la part de marché à titre de principal indicateur de rendement. Le réputé Herb Kelleher, cofondateur et ancien chef de la direction de Southwest Airlines, a dit un jour : « s’ils mentionnent la part de marché, je leur mets mon poing au visage » et « mieux vaut avoir 4 % d’un marché rentable que d’avoir 90 % d’un marché et de ne pas être rentable »2Remembering Herb Kelleher: How I Built This with Guy Raz: NPR, 26:10 à 26:40. J’ai constaté que l’atteinte, au fil du temps, de la valeur de tarification est généralement en corrélation négative avec l’accent mis sur la part de marché au moment de la souscription des affaires. Il importe davantage, selon moi, de mettre l’accent sur la valeur générée. Cela est d’autant plus important lorsque l’on entend les expressions « tarification irrationnelle » et « ultra-concurrentiel » pour décrire le marché ambiant.
  4. Les meilleurs projets commencent à petite échelle, se répètent et évoluent. Bon nombre de praticiens d’expérience auront pris part à de grands projets touchant des systèmes, par exemple la conversion de systèmes administratifs ou d’autres initiatives de transformation. J’ai constaté que les projets qui partent du haut dans le cadre d’une stratégie globale ont tendance à échouer à des niveaux plus élevés en entraînant souvent des conséquences imprévues en aval. Les meilleurs projets sont ceux qui commencent à petite échelle, à titre pilote, puis qui se développent, prennent de l’expansion et se ramifient grâce à des boucles de rétroaction adéquates provenant des parties concernées.
  5. Il faut consacrer autant d’effort à servir les clients existants qu’à en acquérir de nouveaux. Les ventes et la croissance des nouvelles affaires sont exigeantes et stimulantes, mais il est tout aussi important de consacrer du temps aux affaires en cours. Un bon service et une bonne gestion à l’égard des clients existants se traduisent par un meilleur taux de conservation des affaires, des marges bénéficiaires conformes au prix fixé et des occasions de vente incitative gagnant-gagnant offrant une valeur accrue tant pour l’entreprise que pour le client. Le temps que consacrent les équipes de direction à discuter des affaires en cours et des clients existants par rapport aux ventes et aux nouvelles affaires constitue un bon indicateur à cet égard. Y a-t-il un bon équilibre?

Ce n’est là qu’un petit échantillon des leçons que j’ai apprises. Je consulte souvent cette liste en l’actualisant et en l’ajustant au besoin. Comme vous pouvez le constater, plusieurs de ces éléments sont d’ordre stratégique et ont été bien accueillis par les auditoires tant à l’interne qu’à l’externe.

Je suis persuadé que plusieurs d’entre vous ont des listes semblables qui comprennent des leçons qui pourraient nous être utiles à tous; assurez-vous de les partager. Et si vous n’avez pas de liste du genre, pourquoi ne pas en commencer une?

Cet article reflète l’opinion de l’auteur et il ne représente pas une position officielle de l’ICA.

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